Fuseren slim? “Van veel overnames zakt je broek af”

Petrochem-overnamesHet is nieuws dat de chemische wereld even doet trillen op zijn grondvesten: twee van de grootste namen, Dow en DuPont, zijn van plan te fuseren. Voor het vakblad Petrochem ging ik in gesprek met drie experts over nut en noodzaak van fusies en overnames. Al snel blijkt dat het vaak niet werkt, en dat de sporadische successen meer geluk dan wijsheid zijn. 

“Van veel overnames zakt je broek af”

De petrochemie kent een roerige geschiedenis van fusies en overnames. Soms was het bittere noodzaak, maar vaak zijn er vraagtekens bij te zetten. Ook de op handen zijnde fusie van Dow en DuPont kan op weinig enthousiasme rekenen van experts.

In de chemie is het al jarenlang hip om onderdelen af te stoten. Grootmachten als DSM, AkzoNobel, Dow en DuPont willen niet langer een Zwitsers zakmes van bedrijvigheid zijn, maar zich juist focussen op hun kern of die focus verschuiven. Je zou daardoor bijna vergeten dat fusies en overnames nog steeds plaatsvinden. Neem de voorgenomen samensmelting van de grootmachten Dow en DuPont, of energiereus Shell die zijn branchegenoot BG Group wil opeten.

Wie naar de historie kijkt, ziet dat vooral in de olie- en gassector overnames cruciaal waren om tot het huidige landschap te komen (zie kader). Maar waarom lijven bedrijven uit de petrochemie hun concullega’s in? Hoe slim is dat om te doen? En wat zijn de prognoses voor de megafusie Dow en DuPont?

Niet waar te maken

We steken ons licht eerst op bij Steven Laurier, Senior Manager Operational Transaction Services bij Ernst & Young. Hij was onder meer betrokken bij de overname door Eastman van Taminco in 2014 en de afsplitsing van DSM-onderdelen in 2015. Er zijn volgens Laurier meerdere redenen om te fuseren. “Bedrijven hebben geld en willen daar iets mee. Als ze in zichzelf investeren en zo organisch groeien, dan kan dat leiden tot overcapaciteit, waardoor de prijs daalt. Ze nemen daarom liever een concurrent over om zo meer winst te boeken.” Wat ook kan, is fuseren om in de kosten te snijden. “Bij DowDuPont is dat heel duidelijk het geval. Er zit veel overlap tussen die bedrijven, dus het is zeer aannemelijk dat er jobs gaan verdwijnen.

Meer winst, minder kosten: het lijkt wel alsof er enkel goud gloort. Toch kennen overnames en fusies veel risico’s, benadrukt de expert. “Alle aandacht gaat meestal uit naar de deal zelf. Bedrijven onderschatten hoe moeilijk het is om onderdelen vervolgens te integreren. Dat duurt al snel twee jaar en kost gemiddeld 14 procent van de overnameprijs.” Bovendien brengt het veel werk met zich mee, terwijl de normale activiteiten gewoon door moeten gaan. “Hierdoor hebben bedrijven te weinig oog voor de integratie. Beloftes over synergievoordelen worden lang niet altijd waargemaakt.”

Of een overname of fusie lukt verschilt per geval. Bij Laurier gaan alarmbellen rinkelen als een bedrijf veel meer voor een concurrent betaalt dan de aandelen waard waren. “Dan moeten er wel grote aannames gedaan zijn over kostenreductie en groei.” Bij DowDuPont is hij minder bang voor onrealistische groeiprognoses, aangezien de focus vooral ligt op kostenreductie. “Dat is spijtig voor de mensen die ontslagen worden, maar voor de korte termijn is het effect duidelijk. De vraag blijft natuurlijk of deze kostenreducties het bedrijf niet op de langere termijn schaden. ”

Explosieve golfvorm

“Veel overnames die ik om me heen zie, nou, daar zakt je broek van af.” Het is al snel duidelijk dat ook Hans Schenk, hoogleraar Economie bij de Universiteit Utrecht, niet onverdeeld positief is over hun nut. Hij heeft recht van spreken, want met zijn vakgroep heeft hij duizenden fusies en overnames onderzocht. Wat blijkt: in 65 tot 85 procent van de gevallen draait het gefuseerde bedrijf minder goed dan de losse onderdelen het zouden doen.

Waarom blijven bedrijven dan toch fuseren? “Ik hoor altijd ‘we kunnen anders het hoofd niet boven water houden’ of ‘vanwege de synergie-effecten’. Dat zijn vaak gelegenheidsargumenten.” Volgens Schenk is het namelijk trivialer. “Bedrijven willen gewoon niet achterblijven als soortgenoten de kat de bel hebben aangebonden. Door dit besmettingseffect vinden fusies altijd plaats in een explosieve golfvorm.” Dat veel fusies overhaast plaatsvinden én te veel geld kosten, blijkt als je de bedrijven volgt. “Binnen tien jaar realiseren ze zich dat de fusie oneconomisch was. De helft van de gefuseerde bedrijven gaat daarom weer uit elkaar.”

Vlees noch vis

Tóch blijven bedrijven ermee doorgaan. Dat heeft twee redenen, weet de hoogleraar. “Ten eerste is er geen leereffect. Iedere CEO wil weer van zich laten horen, zonder dat er een deugdelijke evaluatie van eerdere acquisities beschikbaar is.” Ten tweede denken bestuurders dat ze sterker zijn dan de statistiek. “Net zo goed als ook meer dan de helft van alle automobilisten zegt een betere chauffeur te zijn dan de rest.”

En de fusies die wél lukken? “Tsja. Ik moet iets heel treurigs bekennen: ons onderzoek heeft daar geen oorzaken voor blootgelegd. Deed een bedrijf ooit een succesvolle fusie, dan heeft het geen grotere kans dat dit in de toekomst nogmaals lukt. De juiste CEO, de juiste adviseur, de juiste partijen: het is allemaal behoorlijk onderhevig aan het toeval.” Dan, schertsend: “De gegevens suggereren dat bedrijfskundigen voor niets in de studiebanken zitten.”

Ook in het geval in Dow en DuPont is Schenk niet direct enthousiast. “Bij beide bedrijven is veel nuttig vet weggesneden. Ze hebben ernstig bezuinigd op R&D en productontwikkeling. Vroeger waren het de Googles van hun tijd, maar innovatie en klantfocus zijn onder invloed van het financiële korte-termijndenken op een laag pitje gedraaid.” De Utrechtse professor vermoedt dat de drie nieuwe bedrijven die waarschijnlijk uit de fusie voortkomen daarom vlees noch vis zijn. “Zolang er niets verandert aan het aandeelhoudersdenken, zijn ze te groot om snel en innovatief te zijn en te klein om een deuk in een pak boter te slaan.”

Onvoldoende nagedacht

Ook Taco Reus, hoogleraar Global Strategy bij de Erasmus Universiteit, betwijfelt het nut van fusies. Uit zijn onderzoek blijkt dat niet alleen rationale redenen als bezuinigingen en schaalvergroting een rol spelen bij de keuze voor een fusie. Zo zorgen (te) veel zelfvertrouwen of eigenbelang van directeuren ervoor dat zij sneller geneigd zijn om een vakgenoot over te nemen.

Wat grote fusies ook lastig maakt, merkt Reus in zijn onderzoek, is dat bedrijven vaak alleen ervaring hebben met kleine overnames. “Dat geldt ook voor Dow, dat in de afgelopen tien jaar meer dan 120 overnames deed voor totaal 42 miljard dollar. De overnamemachine van het bedrijf is dus gericht op kleine projecten. Nu gaan er twee enorme bedrijven helemaal op de schop, terwijl de bestaande ervaring en routines ontwikkeld zijn via kleine overnames.”

En dan is er nog de ruim honderd jaar rivaliteit tussen Dow en DuPont. Reus, lachend: “Mild gesteld maakt dat de integratie van overlappende onderdelen heel moeilijk.” De bedrijven benadrukken bovendien vooral dat de fusie goed is voor investeerders. “Ik vraag me sterk af of er wel voldoende is nagedacht over wat de werknemers van Dow en DuPont ervan vinden. Uiteindelijk moeten zij het doen, maar hoe gemotiveerd zijn zij hiervoor?”

30 jaar fusies in de petrochemie

Jaren ‘90: schaalvergroting

De piek van de fusiedrift vond eind jaren ‘90 plaats. De financiële crisis in Azië zorgde in 1997 voor een wereldwijde economische recessie, waarna ook de olieprijs een duikvlucht nam. Oliebedrijven moesten daarom stevig gaan bezuinigen, iets wat paradoxaal genoeg vooral kan door je schaal te vergroten en zo – theoretisch alvast – te profiteren efficiencyvoordelen door afdelingen samen te voegen. In korte tijd ontstonden daarom de reuzen van nu.

BP neemt het voortouw in augustus van 1998 als het voor 48,2 miljard dollar Amoco koopt, een Amerikaanse olie- en chemiegigant van ruim een eeuw oud. Een jaar later verruilen de Britten 27 miljard dollar voor Arco, een ander Amerikaans oliebedrijf. Tussendoor voert Exxon de grootste klapper ooit uit. Voor 80 miljard dollar neemt het Mobil over, waarna ExxonMobil plotsklaps het grootste beursgenoteerde oliebedrijf ter wereld is. Saillant detail daarbij is dat eerder BP probeerde Mobil over te nemen, maar die gesprekken liepen nergens op uit.

Andere hoogtepunten uit die periode zijn het voor 43,6 miljard dollar opgekochte Texaco door Chevron in 2001 en de fusie van Conoco en Phillips in 2002, goed voor 18 miljard dollar aan transfergeld. En dan is er nog het lokale overnamegeweld: in 1999 neemt het Franse Total de Belgische concurrent Petrofina over voor 13 miljard dollar, gevolgd door de aanschaf van het 52 miljard dollar kostende Elf.

Jaren ‘00: reserves opbouwen

Maar ook de afgelopen tien jaar stond de wereld bepaald niet stil, hoewel overnames nu vooral bedoeld zijn om meer olie- en gasvelden te verkrijgen. Het nieuwbakken ConocoPhillips lijft in 2005 bijvoorbeeld Burlington Resources in voor 35 miljard dollar, inclusief zijn enorme aantal gasvelden in Noord-Amerika.

Petrobas en Halliburton voeren een soortgelijke truc uit. In 2010 kopen de Brazilianen voor 43 miljard dollar olie- en gasvelden van de Braziliaanse overheid, terwijl de Amerikanen in 2014 voor 35,5 miljard dollar schalievelden aantrekken van concurrent Baker Hughes. Het meest radicaal pakt Shell het aan. In 2015 vertelt het Nederlands-Britse bedrijf dat het de Britse gasproductent BG Group over wil nemen voor dik 64 miljard euro. De overname moet in 2016 zijn beslag krijgen en bijdragen aan de expansieplannen die Shell heeft voor de lng-markt en het winnen van olie en gas in diepwatervelden. Met het grondbezit van BG, zo becijfert Shell, ziet de fossiele reus zijn gas- en oliereserves met 25 procent groeien.

Maar er zijn ook andere redenen om te fuseren. In 2006 besluit Statoil, het Noorse gas- en oliebedrijf dat grotendeels in handen is van de overheid, zijn concullega Hydro Nordisk op te kopen voor 30,5 miljard dollar. De samenvoeging is volgens het bedrijf nodig om een vuist te kunnen maken tegen de Europese concurrentie van BP, Total en Shell.

Nog exotischer is de reden dat Rosneft, het Russische staatsbedrijf voor de productie van olie en gas, in 2012 dik 55 miljard dollar neerlegt voor THK-BP. BP had dit bedrijf om 2003 opgericht om in Rusland aan de slag te gaan met upstream-activiteiten. Dat leverde de Britten jaarlijks vele miljarden ponden op, tot er in 2008 gesteggel ontstaat tussen de Westerse en Oosterse partijen. Diverse hooggeplaatste BP-medewerkers, tot ceo Bob Dudley aan toe, krijgen opeens geen Russisch visum meer. Het conflict wordt op papier bijgelegd, maar BP snapt ook wel dat Rusland op geroutineerde, edoch minder plezierige wijze het bedrijf kan verplichten zijn assets op te geven.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *